11月15日,叮咚買菜公布2021年第三季度財務報告。報告顯示,叮咚買菜當期商品交易總額(GMV)同比上升107.7%至70.2億元,營收同比上升111%至61.89億元。同時,截止三季度末,叮咚買菜已入駐了全國37個城市,設有1375個前置倉,相較去年同期值711,幾乎翻倍。

高速增長的營收,迅速鋪開的線下網點,看上去叮咚買菜似乎一路高歌猛進。但是,這只是硬的其中一面。在硬的另一面,2021年第三季度,叮咚買菜營業支出同步上升117.3%至82.08億元,歸屬普通股東凈虧損擴大143%至20.11億元。這樣看來叮咚買菜似乎是一門只賺吆喝不賺錢的生意。

本文將從成本端、用戶端及行業競爭格局三方面結構叮咚買菜的利潤困境,并探討生鮮電商未來可能的破局之路。

夾縫中的前置倉模式

前置倉模式,顧名思義就是將倉庫向前安置,在離消費者更的地方設置配送中心,以實現更即時的產品配送。前置倉是中央倉的下屬配送點,由中央倉將商品批量配送至前置倉,再由前置倉實現區域內的精細化配送。

目前,市面上主流的生鮮電商,包括盒馬生鮮、叮咚買菜、每日優鮮都采取這一模式。這主要是受生鮮產品較高的保鮮配送要求所致。

從另一角度來說,前置倉模式的存在使得生鮮的及時配送成為了可能。因為對于獨立經營的個體生鮮商戶而言,負擔龐大的系統構架和配送服務開支不具有可行,而對于連鎖商超而言,生鮮產品的利潤占比并不足以激勵他們改變現有的經營模式。

由此可見,生鮮電商的本質是生鮮商品的“零售+配送”服務,只是受限于商品特質,對配送的及時有較高要求,所限在現階段采用了前置倉模式來實現這種及時的配送,

但在傳統零售行業,前置倉模式其實處在大型商超和便利店的“夾縫”之中。

商品零售的利潤,按“數量*價格”模型可以拆分成“以量取勝”和“以價取勝”兩種模式,對應的就是大型商超和便利店。大型商超通常占地上千,商品種類齊全,可以滿足消費者一站式的購物需求,從而擁有“銷量”優勢。憑借“銷量”優勢,大型商超在面對上游品牌時便有了議價權,能夠增厚自身的利潤空間。與大型商超相反,便利店主要滿足消費者的及時需求,主打便捷和高毛利,并通過不斷開設小成本的店鋪,覆蓋更多的客群。

對比這兩種模式,前置倉一般占地200-300米,提供2000多生鮮SKU。但它一方面受限于庫存面積,并不能像大型商超一樣實現全品類的覆蓋,另一方面由于生鮮商品需求剛,也不能像便利店那樣走高毛利路線,同時前置倉的設立成本,僅在房租一項就遠高于便利店。

對于生鮮電商而言,前置倉模式對于利潤的消耗是十分明顯的。拆分2021年第三季度叮咚買菜的營業支出,其中銷售商品成本同比上升109.2%至50.61億元,履約成本同比上升120.8%至23.09億元。對比當期商品交易總額及營業收入增速,現階段叮咚買菜成本端的增速更高。

生鮮電商的用戶粘

對此,叮咚買菜將希望寄予在了規模上面,這也是電商臺的基本邏輯之一,借助互聯網端口觸達更多的用戶,用龐大的用戶基礎分攤固定成本,通過規模獲利。

2021年第三季度,叮咚買菜銷售及市場支出同比上升206.8%至4.28億元,占當期營業收入的6.9%。雖然在三季度財報會議上,叮咚買菜CSO俞樂表示,這一比例較前一季度已下降了190個基點,主要受益于獲客成本的下降,但不可否認的是,叮咚買菜當下依然處于“燒錢”的圈地跑馬階段。

但問題是,以生鮮商品“零售+配送”的模式,叮咚買菜能從用戶手中賺到溢價嗎?這一細分市場的用戶粘又如何呢?讓我們回到線上生鮮消費的原點來討論。

首先,為什么會存在生鮮電商這一市場?生鮮電商的市場不會面向有太多空閑時間的人,因為配送再及時,也難免品控問題,這一類人群的時間成本低,會更傾向于選擇去現場親自挑選,除非線上產品的價比能大大超出線下。由此可見,生鮮電商的主流消費人群是疲于工作而無暇光顧菜市場的上班族。

那么,主打上班族這一客群的生鮮電商市場價格彈如何呢?在思考這個問題時,我們需要考慮到生鮮產品與外賣餐飲之間微妙的替代作用。生鮮產品買回家之后是需要清洗、烹飪才能食用的,如果生鮮產品疊加烹飪耗時的心理成本超出外賣餐飲,那么就可能帶來客群的流失。所以,從這一替代效應角度而言,生鮮電商市場并不具備過高溢價的可能。

但是,如果形成了可持續的商業模式,生鮮電商的用戶粘卻是可以期待的。生鮮商品,不同于美妝、服裝、家居,它的剛需特點十分突出。同時,生鮮消費也具有較強的規模確定及復購屬,由線上模式迭代原來的線下商超,將擁有明確的市場空間及持續的消費規模。這也是年來,生鮮電商不斷涌現,各個互聯網巨頭爭先入市的原因。

當然,這一市場愿景的實現前提是商業模式的可持續。這個可持續既指用戶消費的可持續,也只電商運營的可持續。然而考慮到用戶端的價格彈較低,生鮮電商們又該去哪里“掘金”呢?

當電商臺向供應鏈尋求利潤

如何賺錢,賺誰的錢,這一疑問是電商臺踏入生鮮商品這一細分賽道的第一天就開始思考的問題。

在這一方面,線下倉儲式零售的鼻祖Costco為這些新興電商們提供了啟發。Costco走的是極致價比路線,可見簡單理解為走“量”的生意。Costco 用盡可能低的價格向客戶提高高質量產品,再憑借大規模的銷量向供應鏈壓價,分享供應鏈端的利潤。這也是許多大型商超的商業邏輯。

但Costco的邏輯卻不僅僅止步于“量”上,通過精簡品類和推出自營品類,Costco將用戶和利潤同時牢牢抓在手中。對于相似的產品,Costco只會保留價比最高的1-2個,不僅降低了庫存成本,提高了單品類的議價權,還培養了用戶對于Costco賣場的信任,亦即他們總能在Costco花最少的錢買到最好的東西。此外,Costco還推出自營品類,直接布局供應鏈上游。

在2021年第三季度財報會議展示上,叮咚買菜直接Costco的案例放在展示材料的開始,并表示叮咚買菜的商業邏輯是“Costco+DoorDash”,后者以半小時內的及時配送服務聞名。

對于Costco模式的履行,目前叮咚買菜的舉措主要體現在源頭直采及自營產品布局方面。在源頭直采方面,截止2021年第三季度,叮咚買菜的生鮮產品源頭直采比例為79.1%,較高的直采占比將釋放更多利潤空間。在自營產品布局方面,截止2021年第三季度,叮咚買菜共計擁有10個自有生產加工工廠,包括谷類加工廠、豬肉加工廠、3R加工廠等多個類別。此外,叮咚買菜還開始布局水產自營,并正在建設首個陸基無抗基圍蝦養殖基地。目前,叮咚買菜自有品牌占整體銷售而的5.8%,根據規劃,這一比例將在中長期提升至30%左右。

有了Costco模式作為模板,是否叮咚買菜就此無憂了呢?

對此,叮咚買菜的競爭對手每日優鮮交出了一份不一樣的答卷。每日優鮮的基本盤依然是基于Costco模式的量販與會員管理模式,不過每日優鮮卻在次基礎上答了一道附加題。今年3月,每日優鮮宣布未來將推動菜場業態迭代,目前已簽下大量菜市場做標準化與數字化改造。這道附加題瞄準了互聯網用戶之外的市場,將每日優鮮推向了更下沉的三、四線城市,同時也為生鮮電商帶來了B端業務的可能。

但從另一個方面來說,是不是對于生鮮電商而言,線上Costco模式長路漫漫,現有的上班族已經不夠用了呢?畢竟對于Costco模式而言,生鮮電商依然具有較大的品類局限,同時及時配送也增加了運營成本,本就微妙的盈利衡點,可能需要更長的路徑和更精細化的管理去實現。

(文/每日財報 栗嘉)